2002年6月，政府取消了对二级医院人员经费拨款，就在此时，黑龙江省鹤岗市人民医院院长张明挂职到北京市和平里医院，从这一刻起，他便经历了一场非凡的战役。在这位“空降兵”的率领下，北京市和平里医院披荆斩棘，历经风雨，即使在经历“非典”重创后，业务收入仍突破亿元大关……

定 战 略 出 奇 制 胜

　　2005年5月9日，笔者来到了北京市和平里医院，终于接触到了这位有着三级医院工作阅历与管理经验的“空降兵”——张明，从那双充满智慧的眼神中读出这样四个字“精明强干”，这也是他留给笔者的第一印象 。“刚来医院时，张明没有暴露院长身份，后来在简历中我们发现他有院长的经历，而且身兼数职，黑龙江省各大媒体曾先后报道过他的先进事迹，于是局党委派人到东北对他明查暗访考核后，决定委以重任。”党委书记夏米米介绍到。

　　谈到来北京前的感受，张明深情地说：“当时，我也曾犹豫不决，但能得到北京各位领导的重视与信任，得到这么好的学习锻炼机会，即使有天大的困难，我也要克服。”

　　2003年，临近春节时，张明上任并主持工作。有人曾说东城有三家大医院，和平里医院要追上人家至少需要花费5-10年的时间，经过半年的考察学习，他深深感觉到二级医院要想求生存求发展，就必须转变观念、突破机制。俗话说“良禽择木而栖”，医院能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与战略相匹配的能量和资源。要想赢得新经济的挑战，必须要有一批对事业有执着追求的人，他们是医院发展的核心力量。在东城区的一次思想政治会议上，针对人事分配制度改革，他大胆提出了“拿来主义”的人才引进战略，按照“用好现有人才、稳定关键人才、引进急需人才、培养未来人才”的工作思路，提倡引进有经验有能力的人才，充分发挥“能人”的作用。2003年，医院党政紧密配合，根据实际情况，引进了业务和管理复合型人才、学科带头人以及学科骨干等共计9人，他们上岗后，发挥了重要的作用，使医疗服务质量和经济效益都得到了明显提高。2004年，根据发展现状，制定“草船借箭”的人才使用策略，即：“不求所有，但求所用，更求所为”。先后聘请知名客座教授12名，请回9名老专家回院发挥余热继续开展工作，同时，医院分阶段、分层次实施培养计划，打造学习型团队，注重现有人才的开发培养与使用，避免“引来姑爷，气走儿子”，大大增强了医院的战斗力与凝聚力。

　　“我们重在转变观念,从领导做起,采取外出学习、参观、逐步渗透理念、内部相互交流等形式。”自2003年至今，医院领导班子成员和部分中层干部参加了“海峡两岸医院管理培训班”、医院管理协会管理培训班等共计50余次；参观北京市二、三级医院以及外省市的二三级医院20多家。2004年10月11日，医院成功举办了“迎接挑战，走向明天”以学习、交流、探索、创新、发展为主题的北京大学医院院长EMBA高级研修班部分学员论坛活动，边学习、边研究、边实践、边总结、边推广，拉开了医院系列学习的序幕，在张明的倡导下，建立了由院长主持职能科室参加的院早交班例会制度，各职能科长主持分管科室的晚交班例会制度，坚持不同形式的培训制度，使全院工作融会贯通，形成了“处处都是学习之场所，时时都是学习之时机，人人都是学习之对象”的观念，充分调动和发挥管理者的主观能动性，提高了管理者的执政能力与执行力，减少了磨擦成本，提高了工作效率。

　　坚持科技兴院、加快人才培养，梯队建设，为了调动临床科室医护人员的积极性，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围，在用人机制上，他们通过自荐和组织推荐，采用了竞聘上岗，在一次21名护士同时竞争三个护士长职位竞聘会上，他们邀请了协和护理学院副校长、护理硕士以及人民医院、301医院护士长和其他三级医院的护理部主任等组成评审组，采取群众投票，当场唱票的方式，充分做到公开、公平、公正。 2003年12月，由主管人事的院长带队，到武汉招聘临床护士，于2004年4月份上岗。现临床聘用护士8名，聘用制医生7名，解决了临床一线医疗技术人员及护理人员短缺的难题，同时节约了人力成本。2004年4月，医院对外科三病房主任进行公开竞聘，新上任的主任工作不仅有思路、有创新，而且会沟通、能协调，自开设病房以来，科室病床使用率达到90%以上，出院病人满意率达到98%以上，同时也促进了其他病房的整体工作。

甘 冒 险 非 典 有 情

　　“在我上任不久，SARS不期而至，在抗击SARS的工作中，如果没有院党委和每一个领导班子成员的精诚合作，彼此真诚的相互支撑，来支持我的工作，不知道今天我还是否能够站在这里。”说到这里他很激动。“是SARS让我深切的感受到了领导的关心、爱护，感受到了医院领导班子的情同手足，感受到了全院职工的善良、淳朴，是防治SARS工作拉近了我与医院领导班子成员和全院职工的距离，使大家了解并接纳了我。”

　　张明曾说过，既然组织信任我，我就应该多做点实事，对得起组织，对得起良心，对得起和平里医院上上下下800名职工。其实“非典”对他来说是非常残忍的，那时他可能随时会从院长职务降到底层。无论多么辉煌都可能成为过去。随着抗击非典阶段性工作特点和工作战略转移，他以高度的政治责任感，用超前的思维、科学的态度、有效的管理手段，扩大急诊、压缩门诊、合并病区，以科学、严谨、规范、务实、高效为标准，沉着应对，超前地指挥，把握抗击SARS战役的主动权。迅速建立起统一完善的指挥体系；构建了周密规范的管理流程；制定了缜密的计划与措施；形成了严格的质控、监控系统；实行了卫生资源、人力资源整合调配，门诊、病区系统、整体管理；并力争做到三个确保，即：确保完成SARS病人的救治任务；确保医院普通病人的诊治；确保在突发疫情灾难、经济受到重创时能够保持医院局面稳定，职工待遇不出现大幅度下降。

　　作为将领，越是遇到大的战役越是应该从容镇定。在那段日子里，他和院里的职工吃住在一起，在生与死的面前，他没有半点退却。 “不放过一个非典病人，不让一名职工掉队”的口号依旧回响在每位职工的耳畔，在全国他们开创了护士火线入党的先河，央视播出后，有很多人受到感动，并涌现了更多的优秀共产党员。回想起这些，张明仍然记忆犹新。

　　有人曾评价他很会工作和生活，很有人格魅力，亲和力，有朝气，心态好。 “他做事非常有条理，很细，由于他的思维活跃，改革的步伐很快，大家有时都跟不上了。他常常做出别人意想不到的事情，非典期间，在那种特别的日子中，他居然能够出了一本书。”党委书记夏米米补充道。

强 效 益 科 学 管 理

　　俗话说：“没有规矩不成方圆”，张明认为强化管理，向管理要效益，改革是发展的第一要务。2003年至2004年5月，针对管理体系中存在的缺陷，该院重新修订了管理制度，各类制度进入医院内部网站。医院以会议、宣传、培训等形式不断提高职工对制度化管理的认识。各项工作按照规章制度管理，克服了工作盲目性和随意性，通过健全和完善工作责任制、责任追究制为核心的责任制体系，达到了人人有其责，事事有人管，人人有事做。建立健全了具有根本性、全局性、政策性、稳定性、长期性的新制度和新机制，逐步实现 “无缝隙连接，无差错管理”的工作目标。

　　其实对医院的发展来说，改革是最艰难的事情，张明很清醒认识到，要想使医院走出困境，就必须进行人事分配制度的改革，然而转变人的观念更是难上加难。

　　“当前，我们正面临着一个医疗体制的巨变时期，从国际大环境到国内的现实,我们已经在自觉不自觉中开始走向市场,面临着残酷的市场竞争。我们和兄弟单位一样如履薄冰，尤其作为单位的法人代表，我深感前所未有的压力和责任，要生存和发展必须要从绩效管理入手，调动全员的积极因素”。张明如是说。

　　为增强管理职能，提高工作绩效，张明提出：转变观念，加快发展，稳步推进人事、分配制度改革。医院先后实行全员合同聘任、干部竞争上岗、待遇与绩效考核挂钩等措施，同时推出了相应的管理办法。医院于2003年下半年进行策划，2004年正式开始进行绩效管理。医院领导班子为此作了大量工作。张明带头，制定并执行《职工40%工资发放管理试行办法》，建立行之有效的激励机制和约束机制，引入竞争机制，实行末位转岗制，继续推行科室成本核算和分配制度改革工作。医院在政策允许的前提下，学习和应用现代化管理方法，运用激励机制，激发全院职工发挥潜在的能力。第一步建立多元化的奖励分配制度，坚持按岗定酬、按绩取酬，根据区卫生局“四个倾斜”的分配原则，实行以绩效为主的“基本工资、效益工资、绩效奖励”三元结构分配制，并将医疗护理质量、行风建设、计划生育、安全工作等指标全部纳入绩效考核评估体系范围。第二步鼓励创新和贡献，使创造出高绩效的职工得到奖励，奖得心动，而违规者罚得心痛。第三步明确责、权、利，发现、挖掘人才的潜能，为医院的绩效管理作贡献，也为自己取得良好的经济效益。

　　从各级管理人员到普通职工，从个别谈心到大小座谈会，利用各种方式，历时半年之久，沟通百余次，使全院职工认识到医院经济建设的重要性和实施绩效管理的紧迫性和必要性。当医院开设了无假日门诊后，病区在“十一” 7天时间收制了41个病人，给医院创收了10多万元，这件事让员工们很吃惊，也得到了感悟。现在医院各项工作形成了领导带头，职能科室先行；职责明确，找准自己位置的良好氛围。

　　绩效管理不仅仅让广大干部职工观念发生转变，更推动了医院绩效管理的进程、拓宽了医院经济管理的范围、细化了管理内容，而且充分调动全院职工主观能动性，使潜能得到充分发挥，使医院每一位职工受到尊重，每一个人的价值得到体现，提高了医院的核心竞争力。

重 质 量 以 人 为 本

　　为实现医院稳步、可持续发展，张明结合医院实际，加大行政工作监督管理力度，实行院务公开，依法行政，推行民主政治，依法治院，充分发挥职工代表大会的作用，发扬民主，集思广益，对医院重要工作安排、决策等“三重一大”事项，严格执行上会制度，做到党政共同研究、共同决策、共同负责，医疗设备购置实行统一招标、集体讨论、集体决定。纠正了医药购销中的不正之风，严格遵守法律、法规，完善了制度建设，发挥药械、器械委员会的作用，层层签定责任书。增强对药品采购、医用耗材采购、医疗设备采购工作的监督力度。院纪委、审计部门全程介入、监督药品、医疗器械、医用耗材采购的招标；发挥“两员一岗”作用，加大舆论监督。

　　2003年初，他们提出要保稳定，保证干部队伍的稳定，巩固过去成绩，调整不适应的因素，用现代理念管理医院，围绕发展做文章——打造“金班长，钢班子，铁队伍”。他曾说过：“如果管理不到位就会出问题，但出了问题不是底下干部的事和员工的事，是领导的指令不清，指导不到位，责任应该归领导，不能上推下卸。”他还提出了三个有利于即“有利于医院发展，有利于职工切身利益，有利于病人健康。”于同行竞争他感到必须加强自身的素质和能力的培养，他形象的说过一个狮子带一群羊一定能打胜仗，如果一只羊带一群狮子也许会打败仗，这也说明了学科带头人的重要性。

　　“医疗质量是医院的生命线”，为此，医院重新修订了医疗、护理质量管理办法和质量控制标准，实施医护质量有效追踪、全程监控，用严格规范的质量标准指导医疗行为，努力减少医疗缺陷，确保医疗安全和医疗质量。关注弱势群体、低保人群，加强重点学科建设，做好常见病、多发病的诊治及健康教育工作，遵循适应性、前瞻性、现定性原则进行医疗流程的调整。张明非常注重发挥专业特长，参加示教查房、全院组织的会诊、急危症病人的抢救工作；参加外科业务查房、日常业务活动、开展神经外科的手术工作，创建了脑系中心，尤其在开展神经外科手术及治疗方面，开展了脑出血微创治疗；脑室、腹腔分流术治疗脑积水；后颅凹开颅环椎减压术；高危患者颅内肿瘤摘除术；用脑室镜经鼻蝶窦进行了垂体瘤的切除术；慢性自发硬膜下、亚急性硬膜下血肿清除术、高血压性脑出血的外科治疗。在东城区二级医院创出新的技术特色，使东城区卫生系统在神经外科手术方面实现了零的突破。在他的带领下，医院职工利用现有科室的技术优势和设备优势，紧紧围绕医院的定位，开展了新技术23项，科研立项创立了区属医院的第一名，提升了医院的总体水平，为医院新技术的应用开创了新局面。

　　为方便百姓，在张明的倡议下，医院压缩了行政办公区，提供医疗用房，并与北京康大贝克曼科技有限公司合作，建成了开放的实验室,提高了检验质量。成立了医院体检中心，改造了门诊大厅，改善了就医环境，健全了网络系统，进行了门诊、急诊、病房一条龙管理，规范了门诊、社区的双向转诊，启动了急诊绿色通道，解决了医院存在的“门、急诊病房分家，医院社区双向转诊待沟，影响病人救治，同时影响医院床位使用率”的问题，使患者就诊流程进一步趋于合理，缩短了就诊时间，深受患者和医护人员的好评，使医院的床位使用率大大增加，也为医院带来了良好的社会效益。同时医院对各个病区进行了调整和规划，给各个专业组以自主管理，充分发挥作用的空间，目的就是用人所长，补己之短，开发集体智慧与潜能，开拓创新，以人为本，积极为患者服务，不断满足百姓需求。截止到2005年5月，医院业务收入较2004年同期增长20.41 %，其中医疗收入增长了13.31% ，职工工资总额增加26.5%，奖金增加115%，福利增长11.7%。

树 品 牌 根 植 社 区

　　张明直言：“品牌就是学科优势，人才优势，技术优势和服务特色优势，只要把这些优势和特色“叠加”起来，进行有策略、有策划、有步骤、有导向、有效果的宣传。营造出一种医院整体文化氛围，扩大医院的社会认知度和知名度，形成一种“品牌”优势，从而赢得和扩大自己的市场“份额”才能最终胜出，对我们而言，只有根植于社区，才能使医院可持续发展”。

　　2000年医院部分转建为社区卫生服务中心，负责着东城区1/4人口的社区卫生服务工作。中心设有社区部、社区支持部、行政后勤部及社区卫生服务办公室。目前拥有6个社区卫生服务站，承担着预防、保健、治疗、康复、健康教育、计划生育指导等“六位一体”的工作。

　　张明始终把社区卫生服务作为医院品牌来经营，实行一体化管理,主要包括质量一体化管理模式；科研、教学、培训一体化管理模式；药品财务审计一体化管理模式和后勤保障一体化管理模式，通过以上四方面的管理实现社区与医院同步运行、同步提高、同步发展。医院注重社区教学，承担了协和医大2000级八年制学生86人的见习带教任务。接待了北京大学护理学院外籍互访学员的社区见习。并与中国协和医科大学护理学院签约，成为了该校的护理教学基地。“我们虽是二级医院，但要进行三级医院的管理，我们的服务对象是周边的居民，我们要为他们服好务，为国家，为政府做好这项公共卫生事业，把医院建设成为社区居民满意的医院和老百姓满意的社区卫生服务中心。” 在原有工作的基础上，和平里中街站创新了社区卫生服务站的管理，建成了社区卫生服务星级示范站并代表北京市接受了创建全国社区文明示范区的检查，卫生部部长高强、副部长蒋作君等领导调研社区卫生服务工作时，亲临医院社区卫生服务站指导工作。

　　医院注重发挥中心的优势，努力提高常见病、多发病的诊治能力和急危重病人处理能力，确定双向转诊机制，立足社区，拓展服务范围，延伸服务内涵，丰富服务项目，扩大服务对象，无论是人员配备、设备建设、绩效管理政策上医院都给予了不同程度的倾斜，力争把医疗服务市场的“蛋糕”做大做硬，创造社会效益、经济效益的双丰收。如今社区卫生服务已初具规模，形成品牌成为东城区社区医疗的一大亮点。

　　如今的和平里医院在张明和他的团队带领下，日新月异，广大职工团结一心，正继续发扬“团结、求实、拼搏、创新、发展”的医院精神；围绕“科技兴院、质量建院、依法治院、勤俭办院”的方针；遵循“稳定、巩固、调整、提高、发展”的战略思想；依照“结构调整、合理布局、资源整合、人员重组”的工作原则；进一步解放思想，实事求是，为努力开创医院工作的新局面大踏步的前进！

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法宝：一是党委的组织保障，成为思想工作的前沿，权利行使到哪里，监督保证就到哪里；二是运用现代管理理念精心经营医院；三是民主决策，发挥团队的作用很重要。

困惑：好多政策不配套，不切合实际，束缚手脚，步子太快，最容易犯规，尺度很难把握。作为身处医疗市场一线、舆论关注中心的院长，无不是在医疗改革的征程中艰难前进。

感受：苦中自有乐，乐在吃苦中，强烈的责任感与使命感伴我前行。

魅力：工作严谨，思维活跃，步伐较快，勇于开拓创新，有魄力，做事喜欢有依有据，只要是自己的错误，就要勇于承认，作为领导不能上推下卸，埋怨别人，就像下棋一样，棋子由你决定，没下好只能怨自己，勇于承担责任。

爱好：看书，会友，钓鱼。

小档案
　　1955年12月出生，满族，研究生学历，中共党员，主任医师职称，2002年作为东城区卫生局引进的管理技术人才调入北京市和平里医院工作，现任医院院长。同时兼任世界神经外科学会会员、全国神经外科学会会员、中华中医药学会亚健康分会副组委、北京市医院管理学会常务理事等。

　　自1998年享受国务院颁发的政府特殊津贴，1999年荣获全国卫生系统“模范工作者称号”，2003年荣获北京市非典型肺炎防治工作先进个人、北京市经济技术创新标兵、北京医院协会授予的优秀医院管理干部以及东城区卫生系统优秀党员等称号。2003年，由其主编的《基层综合医院突发疫情快速应对》一书荣获北京市委优秀人才专项经费资助项目和东城区先进技术创新成果奖。曾多次在国家级刊物上发表管理文章。