笔者根据多年来从事企业信息系统建设与医药企业管理咨询工作的切身体会，提出以下对医药流通企业信息系统建设的几点认识，与关心这一领域工作的有识之士进行交流、探讨。

　　1.信息系统是重要的经营管理手段

　　我国企业的信息系统应用起步晚于欧美发达国家15?20年，但和它们一样，是从模仿手工操作开始的。

　　80年代中期前后，我国的一些企业开始应用计算机系统。那时系统的应用功能是按照企业操作执行层员工提出的需求设计的。对于这些从未接触过计算机的人员来说，计算机就是一种处理数据的计算工具：它可以对数据进行记录和计算，并且速度比用人处理要快。应用软件开发人员的任务则是将手工操作用计算机来实现。这种形态的应用需要企业增加计算机设备和操作人员的投入，在那些业务迅速发展、数据处理量大、需要持续增加员工的企业（例如我国的银行业）中，能够在总体上实现减员增效；但是在大量其他类型的企业中，计算机系统应用对企业的效益并不明显。经过十余年的发展，目前我国企业应用计算机系统的覆盖面虽然有所扩大，这种应用状况仍然没有根本的转变。

　　随着我国经济改革开放的不断扩大和深化，我国经历了从引进产品、引进资金和技术、到引进（管理）思想和方法的过程，这使得我们对外部世界的了解更加深入、更加透彻了。到上个世纪末，我们认识到，原来这就是欧美发达国家已经陷入过的“IT黑洞”，基于模仿手工操作建立的计算机系统应用难以带来经济效益是在世界范围内带有普遍性的事实。

　　以计算机技术、通信与网络技术为主体的信息技术在最近十几年来得到高速发展，以此为基础建立的信息系统的能力超乎常人的想象。信息系统的功能是靠所编制的应用软件来实现的，现在的应用软件技术可以说是无所不能的，换句话就是所有说得清的要求都是做得到的。

　　国外大量的研究成果表明，以这样的信息技术为依托，改变原有的手工操作模式，建立并实施新的业务操作模式，信息系统应用才能摆脱“IT黑洞”，为企业带来相当可观的经济效益。

　　由此看来，我们必须重新界定企业信息系统的地位：信息系统不应只被看作是企业操作执行层员工的应用工具，信息系统建设也不再只是企业技术部门的事情。信息系统因其信息处理量大、传输快、可以共享等无法替代的优势，可以实现对企业管理思想和管理方法的重大变革，改变企业的管理模式和操作模式，大大推动企业的发展。也就是说，信息系统是用技术手段实现管理意图，是经营管理思想和方法的载体。信息系统完全不必拘泥于手工操作，摆脱了手工操作的束缚，信息系统能够带领企业迈上新的发展阶梯。

　　2.领导层的介入是信息系统成功的关键

　　如前所述，信息系统对于企业不只是生产工具更是重要的管理工具。因此信息系统的建设、特别是信息系统功能需求的确定，就绝对不是仅在企业的操作执行层能够决定的，必须有企业领导层的介入和决策。

　　笔者认为，衡量企业的信息系统建设是否成功只有一个标准，那就是信息系统的产出大于投入，也就是信息系统为企业带来了经济效益。当然，这种效益的产生通常不是立即的，而是表现为一定的滞后期。由于信息系统的软硬件投入是不可或缺的，它的效益只有通过调整流程、减少人员和提高效率来实现。不调整手工流程而使用信息系统，在原有人员基础上增加计算机操作人员几乎是难以避免的。

　　企业的业务流程、人员职责和组织机构都是企业管理思想和管理方法的体现，它们与企业的经营目标和发展战略密切关联。试图自下而上地调整业务流程会造成方方面面的冲突，是根本行不通的。因此，信息系统的建设必须自上而下地进行，领导层的介入是信息系统建设取得成功的关键。

　　首先，企业的领导层要确定信息系统建设所要实现的目标。这是针对企业实际情况的、可以度量的具体目标，而不是笼统的诸如MIS（管理信息系统）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等等。围绕着这个目标，才能够开展确定项目规模和投资规模、选择合作伙伴、组建项目队伍等后续工作。

　　适时做出相关的项目决策，是领导层介入的重要方式。信息系统的应用，可能会给企业带来多方面的变化，表现为事前提出多种选择方案。领导层要对各种方案进行分析比较，对各种影响因素进行权衡，做出最可行的选择决定。

　　再有，领导层还需要时时掌握和评价项目的风险，排除各种障碍和阻力，保证项目的顺利实施，或者对项目的进展做出调整决定。

　　由于企业领导层的介入关系到信息系统建设的成败，而信息系统的供应商又因为缺乏必要的管理人才和管理经验难以对用户提供有力的支持，因此，企业在进行信息系统建设时选择一家现代管理咨询公司作为合作伙伴就显得尤为重要。它对企业领导层提供的支持是无可替代的。

　　3.信息系统要与经营管理的实际工作融为一体

　　不少企业的信息系统应用之所以不成功，原因在于信息系统的操作不是业务活动必经的、不可缺少的组成部分，导致信息系统的数据不完整、不准确，失去了应有的价值。例如，有些商业企业虽然使用了进销存管理系统，但是允许先进货再补订货单、先配送再补入出库单、以及负库存销售等等。

　　企业原本存在完整的手工业务流程，其中有些环节可以实现计算机处理（或称系统操作），有些环节则不能（例如搬运商品）。使用信息系统后的实际业务流程必须是系统操作和手工操作构成的一个混合流程，而不是两个并行的流程。并且，系统操作应尽可能在业务发生地完成，或者至少在下一工序操作前完成。只有这样，使系统操作的结果成为手工操作的依据，才能保证信息系统中数据/信息的真实性、完整性和及时性；才能反映企业经营管理活动的实际情况；才能为企业的经营管理决策提供依据。

　　系统操作与手工操作分离并行的弊端是：

　　??事后的数据录入增加了数据遗漏和出错的机会；

　　??系统中的信息与实际工作状况有差异，难以反映真实情况，难以发现工作中存在的问题；

　　??信息的滞后影响系统中的信息共享，也影响后续并行工作的开展。

　　一旦系统中的信息丧失了使用和参考价值，系统的经济效益就大打折扣了。

　　4.信息系统要与GSP规范融为一体

　　GSP的核心是确保药品经营的质量，这是药品经营企业的职责，也应该是企业对自身的要求，是企业的安身立命之本。

　　GSP规范是药品经营企业的业务活动中不可分割的组成部分。GSP规范所要求的多数工作??例如对首营企业和首营品种的审核、商品的入库（包括购进与销后退回）验收与出库复核??都应在业务流程中串行完成，它们也是企业信息系统中必不可少的处理环节。因此，GSP活动与信息是企业经营管理信息系统的组成部分，而不是为信息系统额外打的“补丁”。

　　当然，GSP规范所要求的药品检验、药品储存养护、药品质量报告、药品仓库环境监测等活动是可以在业务流程之外并行进行的，但是它们必须共享企业信息系统中的信息??例如药品的品名、批号、生产日期、到货日期和数量、贮藏要求??才能完成。同时，这些活动也需要纳入企业管理、监督、考核的范围。

　　由此可见，信息系统要与GSP规范融合为一体，才能真正体现出GSP规范对于药品经营企业的经营管理活动的指导意义，也才能获得得到充分整合的、完整的企业信息资源。

　　5.信息系统建设与业务流程重组相辅相成

　　手工流程的出发点是信息不能共享，信息共享的替代手段是单证的套打和传递。单证就是手工处理的信息流。

　　信息系统的本质特征就是信息在计算机系统内传递并共享。显而易见，再现手工流程是对信息系统的曲解和浪费，是形成“IT黑洞”的最主要原因。变更手工流程的途径是进行业务流程重组。

　　5.1. 什么是业务流程重组

　　1990年管理大师迈克尔? 哈默博士首次将重组（Reengineering，或称“再造”）一词由计算机领域引入企业管理界。1993年发表的《公司重组：企业革命的宣言》一书中对业务流程重组的定义是：“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。

　　业务流程重组概念的提出，来源于对现实世界深刻变化的认识，那就是影响我们时代的三股力量：顾客、竞争和变化。

　　首先是近些年来，商品和服务的市场已经变成了买方市场，顾客主宰着买卖关系。其次，是世界经济全球化的进程加快，市场竞争突破了国家的界限，变得更加激烈。第三，顾客和竞争两股力量推动了市场的变化，信息技术的应用更加快了变化的节奏。企业为了在变化莫测的环境中寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。

　　业务流程重组的模式是：以作业流程为中心、打破科层式的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

　　5.2. 通过业务流程重组发挥信息系统潜能

　　业务流程重组是一种新的企业管理思想，它适应了在全球经济一体化的背景下、世界经济从工业经济向知识经济转化的需要，它的核心思想是以客户为导向。

　　信息系统建设是在企业的生产经营管理活动中采用信息技术的手段。从表面看来，它与业务流程重组并没有必然的、直接的联系。但是只要回顾一下两者各自的历史，就不难发现它们之间的关联。

　　工商企业的信息系统应用从20世纪60年代开始，已经走过了40多年的历程。其有代表性的产品经历了从60年代的MIS（管理信息系统）、70年代的MRP（物料需求计划）、到80年代的MRPⅡ（制造资源计划）、和90年代的ERP（企业资源计划）的演变。但是，90年代前，美国在信息系统应用方面的巨额投资并没有带来显著的经济效益。由此引发了大量关于信息系统应用的调查分析工作，在研究成果《九十年代的管理》中揭示出信息系统应用效益与业务流程重新设计有着密切的关联。

　　业务流程重组思想也是在90年代提出的，它是企业管理专家学者分析世界经济与企业管理的变化而产生的研究成果。由此可以看出，业务流程重组是殊途同归的结果。

　　5.3. 信息系统建设与业务流程重组相辅相成

　　通过以上分析可以看出，信息系建设与业务流程重组是相辅相成、互为成功的条件的。业务流程重组离开了信息技术的应用、离开了信息的及时、充分共享，难以得到根本的优化；信息系统建设离开了业务流程重组，难免陷入“IT黑洞”。只有二者的结合，才能取得最大效益。

　　企业无论是进行信息系统建设、还是进行业务流程重组，都不是一件容易的事情，都要承担一定的风险，对于近几年内处于变化动荡中的医药流通企业更是如此。在实际案例中，多数企业是先应用了信息系统，再着手调整业务流程或者进行业务流程重组，这就难免对信息系统进行再次调整。近些年着手进行信息系统建设的企业，则有不少是将二者有机地结合起来，先根据应用信息技术的特点、进行不同程度的业务流程调整或重组，再根据新建的业务流程建设相应的信息系统。当然，这种做法更加科学合理，但是项目的实施难度也相应加大了，因此通常要借助管理咨询公司的帮助，来控制和减少实施风险，提高系统建设的成功率。

　　（摘自秦脉医药网）