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加入WTO，中国企业不仅要而对国内企业的竞争，而且要直面国外跨国公司的的竞争。目前，国内一些企业纷纷开展企业文化工作，把加强企业文化建设，作为提高企业管理水平增强企业竞争力的手段。但是大多数企业在企业文化推动工作只停留在提炼空洞的理念口号等表面形式上，具体如何做，没有落实。真正的企业文化工作应该是三分在设计，七分在执行，通过沟通传播，实现员工行为和思想上的改变，最后形成企业个性的企业文化。
要弄清企业文化工作从何处入手，我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。文化在中国历史上最早是?"以文教化"和"以文化成"的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是"化成"还是"教化"都体现了一个行为的过程。"文"是说以什么来"化"之，以什么"化成"，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲"化"才是最重要的，要将企业的精神、理念灌输到企业员之中，引起员工行为上的改变，达到提高生产效率增强企业凝聚力的作用。
从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动，是企业在长期的经营活动中形成的。实际上从这里可以看出，现在企业在做的文化工作包括提炼的企业精神理念、宣传口号只是找到了企业倡导的"文"，而不是企业在经营过程中形成的。这些倡导的文化不是企业真的正的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业现在做的只是找出了企业倡导的是什么，而忽略了企业文化的进化过程，这样导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的，表现为企业文化的二重性。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内以往的一些大的企业，如山东秦池、南德集团等，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表现的却是不折手段，以获得市场最大的利润为目的。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性。企业所倡导的企业精神、经营的思想相对来说是稳定的，是不能随意改变的，唯一可以改变的是行为，通过对理念的理解来实现行为上的改变。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，改变与企业倡导的精神理念不一致的管理行为和员工行为，学习和利用有利于促进新理念形成并促进企业发展的管理方法和制度，通过对员工的培训，实现员工工作技能和工作能力上的提高，并在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念，并在下一步的工作中按照新文化的标准，通过学习进一步改变自己的行为，从而在对企业的认识和感知上再上一个层次……周而复始，是一个深度循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。
对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过采用新管理方法和制度来激励员工，实现员工行为上的改变。要实现员工技能和能力的提高，必须制定激励员工的管理制度。我们分析丰田精神是怎么形成的。1951年，石田英在一次职工大会上讲："汽车的生命在于物美价廉，丰田公司的最终目标是：产品要更好、价钱要更便宜，好主意建设好产品，把降低产品成本作为丰田企业家永恒的课题"。为了实现这个最终目标，丰田认为只有全体员工参与，为企业的生产提出更合理的工作方法和建议，因为员工在生产的第一线，只有他们提出来的建议才是最直接的也是最有效的。所以丰田首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。
他们在各工厂、车间、部门都设立"建议委员会"，把收到的建议分类打分，设立奖金制度，并把收到的合理建议马上实施。丰田从调动员工参与新制度的建立，给予相应的奖励刺激员工，把提出有用的建议马上实施，让他们亲身感受新建议新制度带来的成果。但是丰田的这个有效的实计划不是一帆风顺的，他们从1952年开始推行这一建议，员工并不是马上接受，刚开始每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议。但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，不断的宣传和激励员工，经过二十多年推行这一制度，取得了丰硕的成果。到1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田汽车的成本以及生产率得到大幅度的提升，并在此过程中形成了"丰田杜绝浪费的精神"和丰田式的管理方式，在汽车行业中结束了"美国福特时代"进入到"日本的丰田时代"。
科特勒写的企业文化与绩效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的优秀企业的企业文化，这些企业的文化有一个共同点，就是企业不断进企业的变革来引导和刺激员工，改变或提高员工工作方式和工作技能，来促进企业精神文化的形成，实现业绩的增长。我国的企业海尔，其企业文化是从不让员工在车间大小便开始，到砸冰箱开展质量管理，最后形成海尔的企业文化。
企业文化工作应是一种实践文化，是一种实践精神，其实践的主体就是员工，所以企业在开展文化工作中一定要抓住员工这一文化主体。
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