现在和未来，国内的管理者将在一个更加开放、更加国际化的环境里工作。管理者在实施那些能提高功效的管理手段时，必须要考虑到被管理者的反应。而这些反应很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景决定的，人们经常用"文化冲击"一词来描述这种现象。这就是跨文化管理的问题，管理者在处理跨文化管理问题时，必须考虑到由此带来的影响。跨文化管理问题，小的也可以成为公司提高管理水平的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和有效性，问题大的则形成文化上的冲突，甚至可以颠覆整个公司。本文现在就以广州标致汽车公司和上海大众汽车公司为案例，来分析跨文化管理问题，并提出如何解决跨文化管理的办法。

　　广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8．5亿法国法郎，注册资本为3．25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％(主要以技术入股)，中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1994年，广州标致开始亏损，到1997年累计亏损已达29亿元人民币。广州随后以零收购方案收回各方股份，中法合作随即终止。

　　广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。为什么会这样呢，该公司的中方员工道出了心里?quot;法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气"。这实质上是两国文化观念上的冲突。

　　这种文化观念上的冲突的表现主要有四种：（1）双方对峙，冲突越来越大；（2）外来文化被本国文化所同化；（3）外来文化占上风；（4）双方文化相互融合，形成"求大同存小异"的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

　　解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。国内有许多成功的案例，我们来看看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。

德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年 ，大众汽车在我国的第一家合资企业--上海大众汽车有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大众汽车有限公司相继生产出"桑塔纳"、"桑塔纳2000"和"帕萨特"等产品。目前，上海大众汽车有限公司和一汽－大众汽车有限公司在中国生产的轿车总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52%以上。大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商!

　　与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历?"小吵天天有，大吵三六九"的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方由此引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注"我们之间如何有互补性"，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

　　德国大众董事长皮耶希说："尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系?quot;他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说，"只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。"海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。

　　形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化"初期接触"的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。
　　所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。
　　所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
在处理跨文化的冲突问题时，我们可以从广州标致汽车的失误和上海大众汽车的成功中，总结出如下可吸取的经验：

1、合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27％的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7％的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。而上海大众汽车公司的价值观理念就非常清晰：每一辆大众汽车，都体现大众汽车品牌的卓越标准。

2、要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。

3、文化差异最小化处理。对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立一个强有力的合资公司文化体系，这就象是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。

4、从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷"安全"解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

广州本田：向外敞开大门，内部张扬个性现缺三种人才

　　"敞开大门，欢迎满怀钻研精神和工作热情、希望投身于汽车工业的人才到来"，当广州本田汽车公司人力资源部负责人向记者介绍公司用人理念时，记者并没有太在意。但是，当记者了解到公司汇聚着中日最优秀人才，并且员工相互之间情同手足时，记者确实吃了一惊。

　　的确，调节好中、外员工间的关系，对一个合资企业来讲是何等重要。怎样吸引中日两国汽车业精英，并使有着不同教育背景、不同文化理念员工凝聚在一起，发挥最大效力？

　　秉承"尊重个性，以人为本"的企业哲学是广州本田汇聚最优秀中日人才的根本。自立、平等、信赖的工作氛围，让个人的独创性得以淋漓尽致地发挥。 在尊重个性的同时，广州本田始终提倡"合作与交流"的团队精神，并通过完善的人才培训机制和良好的激励机制，不断培养制造高品质产品所必需的创造性人才。

　　具体来讲就是品德和能力并重，具有良好的专业水平和充沛的工作热情，价值观能融于公司文化--"自立、平等、信赖"，积极主动，自主担负责任，重视团队合作。 　　据这位负责人介绍，现缺乏的人才是具有扎实专业基础又精通管理的人才、高素质的ＩＴ人才和掌握先进设备技术与维护的人才。 上海大众：依靠"人人创新"创新技术和服务５个俱乐部为员工加油技术和服务

　　２０００年６月，高贵典雅的上海帕萨特正式投放市场；２００１年１２月３０日，与国际水平同步的ＰＯＬＯ驶下总装线，代表现代先进技术的两款车型，下线时间仅隔两年，其速度令人称奇。业内人士分析，这是大众向外传递的一个信号：一、上海大众的技术水平已经达到一个新的水平；二、上海大众非常清楚地认识到中国用户对车的要求正在不断提高，三、上海大众以自己的行动表明中国的用户有权利得到最新的技术，并使新技术服务于人们的生活，令生活增添亮丽。 　　２００２年的上海大众，已发展成为中国汽车业最具影响力的企业之一。

　　上海大众有关部门负责人告诉记者，在大众，"国际化人力资源发展战略"是所有员工所熟知的。战略围绕提升科技开发人才队伍、全球经营管理人员队伍、技能型人才队伍等三支核心队伍的素质，积极开展知识管理和人才培养。

　　为了创造一个人人争创新、岗岗求创新的意识和企业氛围，以激励企业的全体员工投身于创新的工程中，２００１年８月，上海大众启动了创新论坛，创新论坛的成立和运作，将更好地给知识分子更大的活动空间，拓展最新的管理思路、展示最新的科研成果、显露个人才华，培养科技精英，提升公司创新能力产生积极的推动作用。 按照每个人的岗位特点，大众形成了发动机俱乐部、车身俱乐部、底盘俱乐部、电器俱乐部、青年俱乐部等５个俱乐部，共有３００多名工程技术人员加入到了各类俱乐部的活动中。如今，这些俱乐部不但成为员工的技术加油站，也为员工间联络感情创造了良好条件。????

(摘自《企业家内参》2002年11月 )